V maloobchode pôsobí 24 rokov. Kým prvých šesť strávil v Lidli, zvyšné roky venoval spoločnosti Tesco. V britskom reťazci pôsobil na rôznych pozíciách v rámci všetkých trhov strednej Európy. Posledných päť rokov pracoval ako obchodný riaditeľ na Slovensku. Na jar sa stal riaditeľom oddelenia nehnuteľností pre strednú Európu, čo znamená, že má na starosti akvizície, prenájmy, výstavbu a správu majetku nielen na Slovensku, ale aj v Česku a Maďarsku.
Tesco bolo na Slovensku podľa tržieb dlhoročným maloobchodným lídrom, kým mu prvenstvo pred časom neprebral Lidl. Britský reťazec však neskladá zbrane, práve naopak. Po tichších rokoch vnútornej konsolidácie sa opäť púšťa do výraznejšej expanzie. Koncept malých predajní Žabka sa síce na Slovensku neosvedčil, ale spoločnosť pracuje na novom formáte franšízových potravín.
Od apríla ste na novej pozícii riaditeľa nehnuteľností v strednej Európe. Čo sa pre vás mení?
Už v minulosti som v rámci Tesca pôsobil na rôznych pozíciách vo všetkých krajinách strednej Európy. Neskôr som prešiel k lokálnemu biznisu ako obchodný riaditeľ na Slovensku a teraz sa opäť vraciam k európskemu biznisu. Moja pôsobnosť ako property direktora je však širšia, pretože v rámci nej mám na starosti akvizície, prenájmy, výstavbu a správu majetku v strednej Európe, kde podnikáme v rámci troch trhov, a to Slovensko, Česko a Maďarsko.
Tesco má na Slovensku spomedzi všetkých reťazcov najviac prevádzok. V akom sú stave?
Aktuálne sme na čísle 182, naposledy sme vo februári otvárali predajňu v Petržalke. Na Slovensku pôsobíme 29 rokov a máme naozaj stabilný a silný biznis. Dá sa povedať, že kontinuálne otvárame niekoľko obchodov ročne. Mali sme pár rokov menšiu pauzu, ale opäť sme v expanznom režime, čiže otvárame nové predajne. Tým, že sme na trhu tak dlho, niektoré predajne sú staršie, preto prechádzajú rekonštrukciami. Modernizujeme veľké aj menšie obchody, aby sme zákazníkom prinášali stále lepší zážitok z nakupovania a zároveň plnili záväzok uhlíkovej neutrality.
Ako to vyzerá v Česku a Maďarsku?
Je to veľmi podobné. Možno profitabilita obchodov vzhľadom na konkurenciu v tom-ktorom prostredí je iná, ale počet obchodov je približne rovnaký. Český trh je naozaj extrémne konkurenčný. Maďarský bol doteraz veľmi regulovaný. Na Slovensku zase aktuálne konkurencia rastie najdynamickejšie. Čo sa týka formátov, na Slovensku je pomer tých väčších a menších vybalansovaný, kým v Maďarsku a Česku je oveľa viac hypermarketov.
Čím to je? Správajú sa inak spotrebitelia?
Trend prechodu zákazníkov z väčších do menších formátov je úplne rovnaký. Avšak v Maďarsku od istého obdobia platí zákon, podľa ktorého je možné otvárať predajne väčšie ako 300 metrov štvorcových predajnej plochy len za veľmi prísnych podmienok, takže expanzia vo väčších formátoch sa úplne zastavila a dokonca aj otváranie menších obchodov je problém. Preto vytvorenie balansu medzi hypermarketmi a menšími obchodmi trvá trocha dlhšie. V Česku je to naopak tým, že tam pôsobí oveľa viac konkurentov, ktorí sa snažia získať ten istý priestor. Na všetkých trhoch je však naším cieľom otvárať nové pobočky, hlavne menšie formáty.
Vo výške tržieb ste na slovenskom trhu pred pár rokmi stratili prvenstvo. Plánujete sa opäť dostať na špicu?
Určite takú ambíciu máme. Prvenstvo sme stratili aj tým, že u nás nastala prestávka v otváraní nových obchodov. Tržby získavate z už existujúcich, ale aj novootvorených predajní. Tým, že sme neotvárali každý rok predajne a naopak konkurenti áno, predbehli nás. Poučili sme sa a expanziu sme znova rozbehli. Tento rok máme slušne pripravený a myslím si, že budúci rok bude ešte silnejší. Navyše, veľmi silno rastieme v online segmente, kde už dnes pokrývame 84 % domácností na Slovensku a sme najväčším hráčom. Dodávame veľké a stredné nákupy v deň objednania alebo neskôr, ale aj tie malé do 45 minút v spolupráci s našimi partnermi.
Prečo nastala pauza v expanzii?
Bolo to spôsobené tým, že sme v rámci skupiny konsolidovali. Odchádzali sme z niektorých trhov, predali sme biznis v Spojených štátoch, Japonsku a ďalších krajinách. Síce sme v tom čase neotvárali nové obchody, ale modernizovali sme. Mali sme inú aktivitu, ale to úplne nestačilo na to, aby sme udržali krok. Pred pár rokmi sme sa k tomu ale opäť vrátili.
Tržby sa dajú zvyšovať cez lepšiu výkonnosť existujúcich obchodov alebo otváranie nových predajní. Ako to máte naplánované?
V tejto chvíli sú investície rozdelené tak, že väčšiu časť investujeme do otvárania nových obchodov. Relatívne veľká časť však ide aj do rekonštrukcie starších predajní. Keď modernizujete hypermarket, investícia naozaj nie je malá. Je to veľká predajná plocha a nové technológie, ktoré pomáhajú smerovať k uhlíkovej neutralite, sú drahé.
Je ľahšie vybudovať novú predajňu než zrekonštruovať starú?
To nie. Aj keby sme si odmysleli povoľovací proces, stále je ľahšie zmodernizovať staršiu predajňu. Rekonštrukcia je náročnejšia v tom, že v tej chvíli vzniká pre zákazníka diskomfort. Aj keď ide iba o obnovu sortimentu, snažíme sa to robiť tak, aby sme ho čo najmenej vyrušili. Povoľovacie procesy na novú predajňu trvajú dlhšie, ale ešte stále to nie je také ako v Maďarsku, kde je takmer nemožné získať povolenie.
Kde je ešte priestor na nové obchody?
Na mape sa ešte stále dajú nájsť biele miesta, kde nemáme zastúpenie. Hľadáme tam, no aj v lokalitách, kde už sme, ale majú potenciál na ďalšiu prevádzku. Pozeráme sa na mestá, ale aj na väčšie strediskové obce, ktoré majú nejakú spádovú oblasť. Stále hovoríme o desiatkach miest, kde by sme vedeli otvoriť novú predajňu.
Oplatí sa otvárať aj v menších mestách, kde ľudí veľmi nepribúda a už tam pôsobí konkurencia?
Vždy to vyhodnocujeme. Môže sa stať, že v minulosti sme už v meste mali obchod, zavreli sme ho, ale situácia sa vyvinula tak, že dnes sa na to isté mesto pozeráme opäť. Nemusí to byť rovnaká budova či sídlisko, ale po čase sa kúpyschopnosť obyvateľstva zvýšila a nám sa to oplatí. Kritérií na otvorenie nových obchodov je viac. Čo sa týka konkurencie, tak lokalitu zvažujeme aj z hľadiska koncentrácie konkurentov, veľkosti ich obchodov a podobne. Zákazníka si vieme získať tým, že máme silný vernostný program, a vďaka nemu vieme, koľko máme zákazníkov v mestách, kde nemáme obchod. Ale pravda je taká, že je to jeden koláč, o ktorý sa musíme deliť. Pri investíciách je vždy najdôležitejšia návratnosť, ktorá musí dosahovať určitú úroveň.
Koľko predajní tento rok otvoríte?
Plánujeme otvoriť približne desať predajní. Hovorím plánujeme, pretože to úplne nezávisí len od nás, ale sme viazaní na povoľovací proces. O pár týždňov sa bude otvárať Chorvátsky Grob a Bratislava v projekte Florian. Ďalšie štyri predajne už staviame. Na zvyšné máme pripravenú investíciu, ale čakáme na povolenia. Pôjde primárne o menšie formáty, teda expresy, supermarkety a kompaktné hypermarkety od približne 400 do 2 000 metrov štvorcových.
Vraveli ste, že budúci rok bude z hľadiska expanzie ešte silnejší?
Áno, naše ambície v oblasti expanzie ostávajú vysoké a plánujeme, aby bol budúci rok ešte silnejší. Zároveň však platí, že otvorenie novej predajne je dlhodobý a komplexný proces, na ktorom spolupracujú desiatky odborníkov naprieč Tescom. Na rozdiel od bežných prevádzkových operácií, kde vidíme výsledky denne, práca property tímu prebieha v cykloch trvajúcich roky. Aj preto k expanzii pristupujeme strategicky a s dôrazom na vhodný výber lokalít a potreby zákazníkov.
Zvádzate s konkurenciou veľký boj o vhodné lokality?
Nepovedal by som, že je to boj, ale súťažíme. Myslím si, že kritériá na otvorenie obchodu majú všetci hráči veľmi podobné. Všetci chceme byť k zákazníkovi čo najbližšie. Dnes je trendom nakupovať v blízkosti domova či cestou z práce. Musíte mať naozaj dôvod, aby ste šli do hypermarketu.
Rozhýbal trh a expanziu na ňom príchod Biedronky?
Dá sa to asi tak čítať. My sme mali nastavený relatívne silný plán expanzie aj predtým, ako Biedronka ohlásila svoj príchod. Nemyslím si, že jej vstup bol jediným impulzom, ale prirodzene trochu rozhýbal trh.
Zaujímajú vás viac vlastné priestory alebo prenájom?
U nás je to kombinácia. Vždy ide o návratnosť investície. Keď sa pustíte do vlastných priestorov, viaže vám to kapitálové prostriedky, ktoré viete použiť na iné investície s lepšou návratnosťou. Napríklad keď otvoríte na zelenej lúke obchod s predajnou plochou 1 000 metrov štvorcových, tak namiesto neho môžete otvoriť tri či štyri obchody v nájme. Ide o to, čo v danej lokalite preferujeme. Druhá vec je, že aktívni sú aj developeri a v ich projektoch sa vieme primárne dohodnúť na nájomných podmienkach skôr ako na odpredaji.
Nedá sa teda jasne povedať, čo je lepšie alebo horšie?
Primárny rozdiel je, že vlastné priestory vám viažu kapitálové prostriedky, ktoré by ste teoreticky vedeli využiť na ďalšie investície. Vo vlastných priestoroch ste však sám sebe pánom a netreba zabúdať, že nájom je na začiatok síce nižšia investícia, ale rast nájmov je spojený s infláciou a pri vysokej inflácii rastú aj nájmy.
Po tom, čo ste odpredali niektoré obchodné domy, ste ostali v pôvodných priestoroch. Nemáte však už dosah na to, ako daný obchodný dom vyzerá. Na Kamennom námestí v Bratislave nevyzerá dobre. Ako sa vám tam funguje?
Keď sme bývalý Prior predávali, vedeli sme, že samotný obchodný dom potrebuje veľkú rekonštrukciu. Keďže to nie je náš kľúčový biznis, povedali sme si, že miesto je dobré a ostávame, ale obchodný dom posunieme developerovi, ktorý sa oň postará. Nový majiteľ bol na začiatku aktívny, teraz je možno trochu menej aktívny, ale čo sa týka našej prevádzky, tá nám funguje. Boli by sme určite najradšej, keby sa tam investovalo a prichádzali by noví nájomcovia.
Okrem bývalých Priorov ste predali aj obchodné domy Galéria.
Predávali sme iba nehnuteľnosti, ale naše hypermarkety Tesco tam stále prevádzkujeme na základe dlhodobých nájomných zmlúv, pretože naším cieľom je podnikať na Slovensku dlhodobo. Dôvodom predaja bolo, že sme chceli uvoľniť kapitálové prostriedky a investovať ich do výstavby, rekonštrukcií a podobne.
Oproti nemeckým konkurentom máte nevýhodu v tom, že ste na trhu dlhšie a niektoré vaše obchody sú staré. Podľa čoho vyberáte predajne, ktoré idete rekonštruovať?
Je to určite vek predajne, teda to, aká v nej vládne nákupná atmosféra, ako vyzerá. Dôležitým kritériom je vek chladiarenskej techniky, ktorá má určitú životnosť. Úlohu zohráva aj to, či daná lokalita prechádza modernizáciou. Ak sa revitalizuje externé prostredie, často vyberieme na rekonštrukciu aj predajňu, ktorá by možno ešte vydržala.
O koľko sa dvihnú tržby predajne po rekonštrukcii?
Bavíme sa o percentách. Niekedy sa stane aj to, že sa tržby nezdvihnú hneď po otvorení modernejšej predajne, ale časom sa ukáže, že zákazník si k nej nájde cestu. Posunuli sme sa totiž do doby, keď ľudia chcú nielen nakupovať tovar, ale nakupovať ho v prostredí, kde sa cítia dobre.
Ako vyzerá moderná predajňa dneška?
Zákazník očakáva, že si nakúpi čerstvé potraviny v dobrej kvalite za rozumnú cenu. Už pri vstupe ho preto víta široká ponuka čo najčerstvejšieho sortimentu. Práve ten tvorí veľkú časť nákupného košíka. Keďže zákazník musí byť schopný urobiť si nákup pod jednou strechou, nechýbajú ani balené potraviny a nepotravinový sortiment, ktorý sa však nachádza ďalej v predajni. Snažíme sa mať čerstvé potraviny vedľa seba, takže sme skoncentrovali zeleninu, ovocie, pekáreň a povedzme ešte zdravé potraviny blízko pri sebe v prvej časti predajne. V minulosti to bolo trocha iné, zákazník musel prejsť celú predajňu, kým sa dostal k pečivu. Teraz to robíme pre zákazníkov čo najjednoduchšie. Týmto trendom ideme, aj keď je to kapitálovo náročné, lebo keď presúvate pekáreň, musíte posúvať aj chladiarinu.
Akú úlohu zohrávajú v tejto predajni nové technológie?
Trendom sú aj samoobslužné pokladnice, cez ktoré prechádza viac ako 60 % nákupov. Tie sa tiež modernizujú, obsahujú inovatívne prvky ako rozoznávanie tovaru a sú rýchlejšie. Snažíme sa, aby bolo potrebných čo najmenej intervencií zo strany zákazníkov, a tým posilňujeme aj kolegov, ktorí obsluhujú samoobslužné pokladnice. V predajniach preto máme menej klasických a viac samoobslužných pokladníc. Všetky nové a refitované obchody majú službu Scan & Shop, ktorá je veľmi obľúbená. Skúšame aj nové technológie. V Británii máme technológiu, vďaka ktorej zákazník ani neskenuje tovar. Funguje to tak, že zákazníka nasnímajú kamery a rozoznajú, čo chytí do ruky a položí do košíka. Stačí zaplatiť.
Na predajnej ploche tiež pribudli pri samoobslužných pokladniciach brány.
Je to spôsobené dobou. Od istého obdobia sa zvýšil počet krádeží. Je to niečo, čo nás stojí peniaze, ale potrebovali sme nejakým spôsobom ochrániť to, čo máme.
Prechod od hypermarketov k menším formátom je celosvetový trend. Bude naďalej pokračovať?
Áno. Máme relatívne veľký expanzný plán práve v malých formátoch. Sú to Expresy, ale dokonca ešte menšie formáty. Na Slovensku sme mali franšízový koncept Žabka, ku ktorému sa v pozmenenej forme plánujeme vrátiť.
Prečo Žabka nevyšla a v čom bude nový koncept iný?
Žabka sa na českom trhu etablovala oveľa skôr, funguje tam už roky a má viac ako sto prevádzok. Tento biznis sme dlhodobo budovali, kým na Slovensku sme ho rozbiehali v čase covidu, takže štart bol oveľa náročnejší. Potom sme zistili, že s ním trávime veľmi veľa času a viaže nám ľudí aj prostriedky, ktoré by sme vedeli efektívnejšie využiť v iných formátoch. Väčšinu obchodov sme konvertovali na Expresy, pri ktorých máme zabehnutý a fungujúci model. Aktuálne sa však pozeráme na nejaký iný model franšízového biznisu, ktorý testujeme v Maďarsku pod značkou Premier. Dnes tam fungujú dva obchody, ale plánujeme ich otvoriť desiatky. Uvidíme, keď sa nám osvedčí, určite zvážime jeho predstavenie aj v iných krajinách. Oproti Žabke ide o iný formát franšízovej zmluvy, ktorá je voľnejšia.
Kedy by ste tento koncept mohli priniesť na Slovensko?
Aktuálne sa sústredíme na jeho otestovanie v Maďarsku.
Jedna vec je zmena nákupného správania, ale predpokladám, že Expresy sú maržovejšie ako hypermarkety.
Mix sortimentu a náklady na prevádzku, ale aj fixné náklady kvôli vyšším nájmom znižujú profitabilitu tohto formátu oproti väčším formátom. Je to ale naša dlhodobá služba a záväzok priniesť kvalitné a cenovo dostupné potraviny čo najbližšie k našim zákazníkom.
Maloobchod je v situácii, že spotrebitelia opäť začali šetriť. Cítite to?
Áno, cítime to. Zákazník si viackrát rozmyslí, čo nakúpi. Primárne si vyberá produkty v akcii. Je to dôsledkom toho, že ľudia majú pre rôzne opatrenia hlbšie do vrecka. Aby sme udržali krok s konkurenciou, je dôležité ponúkať zákazníkom tú najlepšiu hodnotu za peniaze.
Je lepšie v takejto situácii pozastaviť investície, alebo naopak investovať a získať konkurenčnú výhodu?
Investície kvôli súčasnej situácii neprehodnocujeme. Táto situácia môže mať vplyv na ich návratnosť, ale zatiaľ sme nerobili žiadne rozhodnutia smerom k brzdeniu našich plánov.
Uvažujete o automatizovaných predajniach 24/7?
Určite je to téma, ale v tejto chvíli pre nás nie je najdôležitejšia.
Na predajnej ploche s Erikom Šiatkovským
Voňavé a chrumkavé
Niektoré predajne Tesca majú vlastné pekárne, kde pracovníci pripravujú pečivo od úplného začiatku.
Hlavne čerstvosť
Moderné predajne lákajú čerstvým sortimentom už pri svojom vstupe.
Šetrí peniaze
Sieť má silný vernostný program, ktorý členom ponúka výhodnejšie ceny.
Pre celú rodinu
Súčasťou väčších formátov je aj zóna venovaná módnej značke F&F, kde sa oblečie celá rodina.
Aj bez mäsa
Tesco koncentruje vegánske a vegetariánske potraviny na jednom mieste, aby ich zákazníci ľahšie našli.
Rýchle platenie
Samoobslužné pokladnice sú medzi zákazníkmi obľúbené a prejde nimi viac ako polovica nákupov.
Tatiana Kapitánová, tatiana.kapitanova@atoz.sk
Článok vyšiel i v časopise Tovar&Predaj 5 – 6/2026.
