Dlhé roky sa profesionálne venoval futbalu. Sedem rokov bol krajným obrancom Slavie Praha, pôsobil tiež v Taliansku a za slovenskú reprezentáciu odohral 18 zápasov. Po ukončení futbalovej kariéry pred desiatimi rokmi nastúpil do rodinnej firmy 101 Drogéria, ktorú založil jeho otec Emil Krajčík. Začínal v sklade a prešiel si mnohými pozíciami až do manažmentu firmy. Koncom roka 2023 definitívne prevzal riadenie spoločnosti a stal sa jej generálnym riaditeľom.

Ako vo vašom prípade prebiehalo odovzdanie vedenia firmy z otca na syna?

Nebolo to nejakým spôsobom organizované v zmysle, že by sme mali stanovené konkrétne ciele v konkrétnom čase. Celé to bolo o mojej výuke, o tom, čo firma potrebuje, čo robí a ako sa medzi sebou prepájajú jej jednotlivé súčasti. Časový harmonogram sme nemali, ale približne počas posledných dvoch rokov sme sa s otcom rozprávali o tom, že by už vo firme nebol na plný úväzok a celé by to prešlo na mňa. Otec sa v poslednom čase poväčšine venoval obchodu a technické a prevádzkové veci už nechal na mňa. Ja som sa s chodom firmy oboznamoval 11 rokov a postupne som si prešiel všetky veci, až napokon otec uznal, že mi to môže celé odovzdať.

Čo bolo v tomto procese podľa vás najdôležitejšie?

Najdôležitejšia je dôvera. Ak by tu tá dôvera nebola, a je jedno, či ide o syna, alebo akéhokoľvek iného nového riaditeľa, hneď má človek v hlave výstražné znamenie, že to buď bude dobré, alebo nie, a musí si byť na sto percent istý, že to chce odovzdať. Asi pred dvoma rokmi sme začali revitalizovať firmu a prinášať do nej nové nápady, takže to prišlo tak nejako spolu a celé si to sadlo do dnešnej podoby.

Neradil vám nikto zvonka? Napríklad Inštitút rodinného biznisu?

Otec sa neradil s nikým, nemali sme žiadne noty ani časovú os, že takto by to nejako malo vyzerať. To sa podľa mňa ani nedá zovšeobecniť, pretože každá firma je iná, niečo iné potrebuje a niečo iné jej chýba.

Keby sa vás niekto opýtal, ako odovzdať rodinnú firmu ďalšej generácii, čo by ste mu poradili?

Návod, ako to spraviť, nemám. Je to o danom človeku, či mu to chcete zveriť a či vie všetko, čo firma potrebuje. Ako ju chce viesť, ako rozmýšľa a či sa na neho dá spoľahnúť. To sú asi také základné princípy.

Spoznali ste na základe niečoho konkrétneho, že ste pripravený prevziať vedenie spoločnosti?

Asi to ani neviem rozlíšiť. Je to o tom, či si rozumiete s dodávateľmi, so spolupracovníkmi, či keď sa pozeráte na čísla, rozumiete, čo vyjadrujú, a podobne. Ale neviem celkom povedať, že ak toto urobíte za dva roky, tak to príde. Ak mám povedať príklad, človek je pripravený vtedy, keď mu na porade sedí deväť riaditeľov a vie sa s každým rozprávať, rozumieť tomu, o čom je debata, byť nápomocný, mať víziu, kam s tou firmou ísť a akou stratégiou. Nemusí robiť mikromanažment, ale musí rozumieť potrebám firmy.

Vy ste na to mali desať rokov, aby ste všetko vo firme spoznali?

Áno, ale úlohu hralo aj to, že ma k tomu otec musel pustiť. Často rodičia ďalšej generácii úplne nedôverujú, obzvlášť ak chce niečo zmeniť, lebo stále majú na veci svoj názor a chcú ich mať pod kontrolou. Ale doba sa vyvíja a my máme tiež iné myšlienky. Vidím to aj na synovcoch, ktorí sú zase úplne iná generácia, sú inak vychovaní, inak rozmýšľajú. Ten, kto to riadil, to musí v istom okamihu nechať a veriť svojim nástupcom.

Z čoho máte najväčší rešpekt?

Z toho, že mi otec zveril firmu, ktorú viac ako 30 rokov budoval. Cítim veľkú zodpovednosť. Ja som ako bývalý profesionálny futbalista na tlak zvyknutý, ale toto je predsa len niečo iné, je to aj zodpovednosť voči rodine. Konkrétne to cítim napríklad v tom, že som zodpovedný za výber kvalitných ľudí, na čom pracujeme už rok a pol. Ja nie som odborník vo všetkých oblastiach riadenia spoločnosti, na to všetko potrebujeme kvalitných ľudí, ktorí sa stotožnia so stratégiou spoločnosti.

Aká je vaša vízia, kde firmu vidíte o 10 rokov?

Verím, že transformáciu firmy, na ktorej pracujeme od roku 2022, ukončíme do dvoch-troch rokov. Od začiatku roku 2024 sme vypustili do sveta novú stojednotku s novým logom, novým sloganom a novou marketingovou stratégiou. Teraz potrebujeme začať napĺňať obchodno-marketingové ciele a v roku 2025 budeme vidieť, na čom sme. Obrazne povedané, z toho rodinného domu, ktorý rodičia pred tridsiatimi rokmi postavili, zostali zdravé základy a my na nich staviame moderný dom, ktorý patrí do tohto storočia. Meníme informačný systém, dopĺňame predstavenstvo spoločnosti.

Máte nejaké konkrétne ciele?

Chceme každý rok otvárať nové predajne. Som úprimne prekvapený, koľko nám stále chodí ponúk na otváranie nových prevádzok. Myslel som si, že po pandémii sa to celé trochu spomalí a upokojí, lebo som mal pocit, že Slovensko bolo už predtým v rámci počtu drogérií preexponované. Ale my sme len minulý rok otvorili 17 nových prevádzok. V rozpočte každý rok rátame s otvorením piatich až siedmich nových prevádzok, aj keď tento rok to zrejme znova bude viac než sedem. V našej expanznej stratégii je ešte priestor na rast. Ale vo veľkých mestách vidíme skôr priestor na relokáciu. Predpokladám však, že do troch až štyroch rokov by mohol byť trh nasýtený.

Ako sa v tomto kontexte pozeráte na očakávaný príchod Biedronky, respektíve drogérie Hebe, ktorá patrí do rovnakej skupiny?

Pravdaže, budeme musieť reagovať na príchod nových hráčov na trh, ale všetko závisí od ich stratégie. Podľa toho uskutočníme potrebné kroky.

Ak sa ešte vrátime k zmenám, ako zmenili pandémia a inflácia nákupný košík vašich zákazníkov?

Z našich dát vyplýva, že pri predajoch poklesla kusovosť. Extrémne vysoká inflácia spôsobila, že zákazníci šetria, a tak si kúpia, čo potrebujú, no neprihadzujú do košíka veci navyše. Podstatu nákupov tvorí akciový tovar, najmä letákové produkty za dobré ceny. V našich predajniach sa najviac predávajú „mainstreamové“ a prémiové produkty. Drogéria je viac senzitívna na akúkoľvek zmenu, preto má viac lojálnych zákazníkov. Klient má svoje obľúbené značky. Pokiaľ sa mu už osvedčili, ťažko ich vymení za iný typ, ktorý mu nemusí zabezpečiť želaný efekt.

Zmenšil sa aj objem predaného tovaru, alebo v konečnom dôsledku ľudia nakupovali toľko vecí, koľko pred infláciou?

Hoci kusovosť o čosi poklesla, hodnota košíka zostala rovnaká. Pracujeme na tom, aby sme zvyšovali počet zákazníkov. Keďže zatiaľ nemáme vernostný program, k týmto dátam sa nevieme exaktne vyjadriť. Intenzívne však pracujeme na jeho spustení v treťom kvartáli 2024. Avšak z dostupných údajov vyplýva, že sa zvyšuje počet dokladov vydaných na dennej báze.

Na pultoch vašich predajní zatiaľ nenájdeme vaše privátne značky. Zmení sa to?

Doba sa zmenila a o privátne značky je záujem, takže na to určite budeme reagovať.

Aký druh sortimentu plánujete preniesť do privátnych značiek?

Máme rozpracovaných viac kategórií, zatiaľ nepadlo definitívne rozhodnutie. Neustále nad tým rozmýšľame, riešime dodávateľov a podobné záležitosti. Konkrétne to zatiaľ neprezradím, ale vo všeobecnosti môžem povedať, že to bude drogéria a nie kozmetika.

V rámci e-commerce využívate spoluprácu so spoločnosťou Wolt. Osvedčila sa?

My sme do toho išli s tým, že pred pandémiou bol veľký tlak na e-shopy a covid-19 tento dopyt podporil. Vo vlastnom e-shope nevidím potenciál, pretože sa oň musí starať veľa ľudí, stojí veľa peňazí a je potrebné mu prispôsobiť množstvo ďalších vecí. A výkon e-shopu u nás nie je taký, aby to za to stálo. S Woltom spolupracujeme dva roky a myslím si, že sa to obojstranne osvedčilo, aj keď na dátach vidím, že je tam ešte priestor na zlepšenie. Zatiaľ je do jeho siete zaradených 19 predajní, no väčšina obratov sa deje vo veľkých mestách, najmä v Bratislave. Priznám sa, že ma obsah online nákupného košíka prekvapil. Myslel som si, že sa tam budú predávať veľké a ťažké veci ako prášky na pranie a podobne, ale predávajú sa tam veci, ktoré si bežne kúpite kdekoľvek. Vlastný e-shop kvôli tomu budovať nebudeme, ale priestor na spoluprácu tu je a dúfam, že bude pokračovať.

Vo všeobecnosti o túto službu rastie záujem?

Áno, musíme spoločne ešte zapracovať na marketingu, pretože veľa ľudí nevie o tom, že 101 Drogéria spolupracuje s Woltom.

Je cítiť, že v predajniach, kde spolupracujete s Packetou, sú vyššie obraty, než je priemer. Vnímate tu vzájomnú výpomoc?

Packeta je doplnková služba, ktorú ponúkame našim zákazníkom vo vybraných predaniach. Je to pre nás nový kanál, ako osloviť nových zákazníkov, ktorí keď si prídu prebrať zásielku, rovno si môžu nakúpiť drogistický tovar. Výber predajní musí spĺňať naše technické požiadavky. Stále máme čo zlepšovať, ale sme v „nábehovom“ štádiu.

Vidíte na číslach, že ľudia, ktorí si prídu vyzdvihnúť balík, si u vás aj nakúpia?

Ešte nemáme úplne dokonalú metriku, aby sme to vedeli odmerať. Musí do toho ešte vstúpiť aj náš nový vernostný program. Wolt alebo Packeta majú svoje systémy, v ktorých musíte pracovať, a pokiaľ sa to neprepojí, nedokážeme tie údaje využiť na maximum. Na tom chceme ešte popracovať. Nejaké nárasty tržieb tam sú, ale či je to Packetou, alebo našou lepšou prácou, to sa ťažko meria. Vy neviete úplne spojiť to, že keď je vydaný balík, či to zákazník spojí rovno aj s nákupom, lebo sa to eviduje v dvoch rôznych neprepojených systémoch. Tu vidím priestor na to, aby sa systémy spolu začali „rozprávať“.

Kedy budete spúšťať vernostný program?

V druhej polovici tohto roka. Vernostný program bude prispôsobený požiadavkám moderného trhu a personalizovaný na každého jedného zákazníka.

Máte pripravené niečo špecifické, čím sa odlíšite od ostatných vernostných aplikácií?

Bude to šité na mieru každému zákazníkovi. Nechajte sa prekvapiť.

Čo si od toho primárne sľubujete?

Ide o budovanie lojality nášho zákazníka. Vďaka vernostnému programu mu môžeme ponúknuť extra benefity podľa jeho výberu.

Aké máte plány v rámci modernizácie a digitalizácie predajní?

Tento rok sme začali s rebrandingom predajní, ktorý potrvá do roku 2026. Pracujeme na tom, aby sme spríjemnili nákupný zážitok našich zákazníkov, či už novými kategóriami, dizajnom predajní, alebo instore rádiom.

Rozmýšľali ste napríklad nad samoobslužnými pokladnicami?

Zatiaľ nevidíme význam v samoobslužných pokladniach. Pravdaže, do budúcna, ak bude lokalita – predajňa, ktorá si to bude žiadať, nebudeme sa brániť.Radšej pracujeme na komforte pre spotrebiteľa. Vždy sme mali v obchode viac predavačiek, aby zabezpečovali servis a podporu pre zákazníkov na vysokej úrovni. Chceme, aby bol zákaznícky zážitok príjemnejší, aby tam ľudia nestretávali len „letových dispečerov“ so slúchadlom a boli radi, že vám nablokujú tovar. My sme sa vydali inou cestou. Chceme, aby zákazníčka u nás strávila nejaký čas a mala z toho príjemný zážitok.

Viackrát ste spomenuli priamo zákazníčky. Máte nejako presne odmerané, koľko percent vašich zákazníkov tvoria ženy?

Zatiaľ nie, presné dáta budeme mať po spustení vernostného programu. Hovorím častejšie o zákazníčkach, keďže ony nakupujú pre celú rodinu. Môj odhad je, že dnes u nás nakupuje 90 percent žien. Ale aj to by sme chceli zmeniť.

Ako?

Aj chlapi sa predsa len trochu zmenili. Vyrástli barber shopy a muži sa viac starajú o svoj zovňajšok. Chceme teda určite cieliť aj na nich.

Peter Kapitán, peter.kapitan@atoz.sk

Rozhovor vyšiel i v časopise Tovar&Predaj 3 – 4/2024.