Ťažko by sa vo firemnom prostredí našli dva vzdialenejšie svety, ako je korporácia a rodinná firma. Kým v prvom prípade je človek súčasťou anonymného kolosu so striktnými pravidlami a zabehanými procesmi, rodinné podnikanie je často živelné, nápadité a kreatívne. Rozdiel medzi korporátnym svetom a rodinným biznisom necítia len zamestnanci, ale v konečnom dôsledku aj zákazník.
Rodinné firmy sa na Slovensku začali po vynútenej pauze opätovne zjavovať približne pred tridsiatimi rokmi, a tak pomaly prichádza čas na odovzdanie podnikania nasledujúcej generácii. Prechod so sebou prináša aj rôzne úskalia, na ktoré je dobré sa včas pripraviť. Aj preto sa panelová diskusia na 19. kongrese Samoška v Bratislave venovala práve téme rodinného podnikania.
„Keď sme boli so sestrou mladší, veľmi sa nám do pokračovania rodinného podnikania nechcelo. Až teraz pred štyridsiatkou sa mi javilo, že je to v pohode, ale napríklad sestra to stále odmieta, hoci by sme chceli, aby nám pomohla,“ hovorí Filip Grgula, spolumajiteľ malej rodinnej firmy Cera Mel, ktorá sa špecializuje na výrobu a predaj včelích produktov. Do jednej vety zhŕňa problémy, ktoré sa týkajú mnohých majiteľov a prevádzkovateľov rodinných firiem. Komu biznis prenechať? Má mladá generácia vôbec záujem pokračovať? Ak áno, ako to urobiť tak, aby prechod prebehol čo najhladšie a najjednoduchšie?
Práve tejto problematike sa už dlhé roky venuje Inštitút rodinného biznisu, ktorý vedie jeho prezidentka Erika Matwij. „Oslovujú nás rodinné firmy, ktoré chcú odovzdať vybudovaný biznis z jednej generácie na druhú a strategicky tento proces zabezpečujeme. Nie je vôbec jednoduchý a je dosť dlhý. V skratke sa dá povedať, že zakladáme rodinné rady, spisujeme rodinné ústavy a zlaďujeme staršiu a mladšiu generáciu v procese odovzdávania,“ vysvetľuje.
Život v rodinnej firme
Spoločnosti, v ktorých sa na rôznych pozíciách stretávajú viacerí rodinní príslušníci, majú svoje špecifiká. Zásadným rozdielom oproti klasickej, takpovediac anonymnej firme je, že mnohí kolegovia, prípadne nadriadení a podriadení, sa po celom dni v práci zídu opäť doma pri večeri. „Je potrebné oddeľovať prácu od rodinného života v domácnosti, dať tomu nejaké mantinely, no podľa mňa sa to úplne oddeliť nedá,“ hovorí Štefan Súkeník, zakladateľ a majiteľ spoločnosti Kinekus, slovenského hobby marketu.
Hoci sa vo všeobecnosti ako ochrana pred pracovným vyhorením odporúča nenosiť si prácu domov a nájsť si čas na odpočinok, v prípade rodinných firiem je to náročnejšie. A vôbec pritom nezáleží na tom, či ide o malý rodinný podnik, alebo o veľkú obchodnú spoločnosť s takmer 500 zamestnancami. „Keď sa rodina v nedeľu stretne, prvých päť minút je to klasický rodinný obed a potom sa to mení na malé valné zhromaždenie spoločnosti,“ hovorí s nadhľadom Jakub Frackowiak, podpredseda predstavenstva firmy CBA Verex.
Spoločnosť prevádzkuje veľkoobchod a maloobchodné prevádzky s potravinami. V rámci rodinného biznisu sú tu štyri rodiny, ktoré sa podieľajú na podnikaní, a ich záber je o trochu širší ako iba maloobchod. Okrem potravín je to cestovný ruch, elektroinštalačný materiál, výroba a predaj vajíčok a rôzne ďalšie oblasti. No veľkosť podniku v skutočnosti o vnútornej rodinnej atmosfére nerozhoduje. Niekedy sú v skutočnosti malé rodinné firmy na biznis naviazané omnoho pevnejšie.
„Keď nás niektoré činnosti v rámci podnikania bavia, nie je to až také bolestivé, ako riešiť to, ktorý zo zamestnancov zajtra ráno zase nepríde do práce. Navyše, ja som v tom bol odmalička a vyrábať sviečky, keď ich ručne šuľkáte, to je aktivita pri pozeraní telky. To neberiete ako prácu, ale psychohygienu. Na druhej strane mama je vorkoholička, u nej je to problém. Mne o siedmej padne a ja už viac nepracujem,“ opisuje Filip Grgula svoje skúsenosti.
Toto je presne jedna z vecí, ktorá môže štartovať konflikty vo firmách. Staršia generácia, ktorá firmu vybudovala, vie, koľko toho do firmy investovala, zakladatelia rozmýšľajú nad podnikaním, keď sa sprchujú, keď varia, keď zaspávajú aj keď sa budia. Očakávania rodičov od detí sú podobné, ako majú na seba: aby firmou žili a dali jej všetko. „Paradox je v tom, že rodičia doma vždy hovorili, čo všetko riešia, aké majú problémy vo firme, že sa na to môžu vykašľať, zamestnanci, financie, priestory a podobne. A potom očakávajú od detí, ktoré toto počúvali, že budú firmu rovnako milovať a budú chcieť v nej robiť s rovnakým nadšením ako oni. Toto treba potom zlaďovať na rodinných radách. Nenaplnené očakávania sú spúšťačmi hnevu, nespokojnosti a následne konfliktov, takže s týmto treba od začiatku niečo robiť,“ vysvetľuje Erika Matwij.
Ako riešiť konflikty
Jedna z ošúchaných podnikateľských fráz hovorí, že ak sa chcú dlhoroční kamaráti rozhádať, mali by spolu začať podnikať. Obdobne to platí aj o rodinných firmách. Na jednej strane je totiž spoločný záujem na rozvíjaní podnikania, no predstavy sa niekedy môžu rôzniť. Ak členovia rodiny, či už formálni spoločníci, alebo podriadení, spolu dostatočne nekomunikujú, môžu vznikať trecie plochy.
„Snažím sa počúvať svoje deti, lebo musím. Tak, ako som sa naučil počúvať manželku, musím aj ich. Ak človek uviazne v tom, že je najmúdrejší v miestnosti, je v nesprávnej miestnosti. Treba počúvať ľudí okolo seba, hoci majú často iný pohľad, ktorý sa nezhoduje s mojím. No práve to môže byť prínosné,“ tvrdí Štefan Súkeník. Rodičia, respektíve zakladatelia firmy, síce zvyčajne na jednej strane počúvajú a dôverujú svojim deťom, no na druhej strane robia niečo iné.
„Keď vidia, že nástupca firmu nevedie podľa ich predstáv, prídu zboku za kľúčovými ľuďmi a upracú to. Síce to robia s dobrým úmyslom, ale týmto činom podkopávajú autoritu nástupcov a práve nedostatok rešpektu často spúšťa konflikty,“ opisuje svoje skúsenosti Erika Matwij. Okrem obchádzania svojich nasledovníkov býva častým zdrojom konfliktov napríklad aj nedostatok odpočinku. Neustále nasadenie a diskutovanie o pracovných záležitostiach musí v istom okamihu začať obťažovať ostatných členov rodiny, ktorí nie sú do diania priamo zapojení. V tomto prípade je vhodné naplánovať si pevne stanovený priestor na diskusiu o pracovných záležitostiach a tohto harmonogramu sa aj držať.
„Ak sa vyskytne niečo urgentné, prvá generácia má sklony posunúť práve míting so svojím potomkom. Tí sa potom cítia odstrčení a nepodstatní,“ dodáva Erika Matwij. V praxi je teda cestou k riešeniu konfliktných situácií vzájomný rešpekt a komunikácia. To potvrdzuje aj Jakub Frackowiak, ktorý hovorí, že v drvivej väčšine prípadov ide o problémy komunikačného charakteru. „Nedávno som začal chodiť ku koučke a snažím sa donútiť aj našich, aby k nej išli. Väčšinou sú to pri konfliktoch len zle odkomunikované veci. Stačí zmeniť jedno slovo a hneď sa všetko vníma inak,“ vysvetľuje Filip Grgula.
Iným typom problémov, no s potenciálne horšími následkami, sú rôzne konfliktné situácie priamo na pracovisku. Členovia rodiny v pozícii zamestnancov sú totiž pre majiteľov firmy hneď dvojitou nástrahou. Na jednej strane si majitelia musia dať pozor, aby rodinných príslušníkov nezvýhodňovali na úkor ostatných, no na druhej zasa nesmú mať na blízke osoby prísnejší meter.
„Keď máte rodinu a zamestnancov na približne rovnakých pozíciách, zamestnanec veľmi citlivo vníma, ako je rodinný príslušník postihnutý, ak spraví niečo inak alebo zle. V práci musím dbať na zamestnanca, aby tam nebol ani náznak nejakej protekcie, lebo to sa potom šíri a otravuje celú firmu,“ hovorí Štefan Súkeník, ktorý vo firme pracuje so štyrmi súrodencami aj ďalšou širšou rodinou.
Plynulý prechod
Okrem atmosféry a garancie kvality pre zákazníka je podstatou rodinných firiem prechod vlastníctva z generácie na generáciu. Rodinné firmy na západe preto majú aj dvestoročnú tradíciu. Túžba majiteľa, aby podnikanie zostalo v rodine, je často vyvrcholením jeho podnikateľskej kariéry. „Je veľkou výzvou usporiadať vzťahy tak, aby aj po prechode firma prosperovala a aby sa rodina nerozhádala. Veľmi dôležité je aj emočné nastavenie v rámci firmy, aby sa ľudia navzájom na seba nehnevali, no zároveň aby mladšia generácia nemala strach povedať staršej, čo si myslí,“ vysvetľuje Erika Matwij.
Príklady rodinnej firmy Cera Mel, ale aj spoločnosti Kinekus ukazujú, že niekedy môže byť v skutočnosti problém nájsť nasledovníka. Kým Štefan Súkeník sa spolieha na širšiu rodinu a prípadne vnúčatá, výrobcovia medu s hľadaním nástupcu momentálne trochu bojujú. Existuje však napríklad aj možnosť odovzdať výkonnú moc mimo rodiny a nechať potomkov pôvodných majiteľov držať len podiely v spoločnosti. „Že by niekto cudzí robil za mňa a ja by som len dostával peniaze na účet? Pokojne,“ glosuje Filip Grgula.
„U nás je to špecifické, lebo štyria zakladatelia sú v rôznej vekovej škále. Niektorí sú v dennej operatíve dodnes, no kompetencie prechádzajú z generácie na generáciu postupne. My dnes prechádzame transformáciou, pretože akcionármi už nie sú fyzické osoby, ale právnické osoby, v podstate rodinné mikrofirmy,“ hovorí Jakub Frackowiak. CBA Verex dnes má 15 akcionárov, respektíve konečných užívateľov výhod, z ktorých niektorí vo firme pracujú, no niektorí sa vydali iným smerom.
Prílišné štiepenie vlastníctva môže byť z dlhodobého hľadiska problém. Ak by sa napríklad vlastnícke podiely dedili z generácie na generáciu rovnakým dielom, po troch či štyroch výmenách môže nastať situácia, v ktorej bude mať firma príliš veľa akcionárov, ktorí sa nebudú vedieť dohodnúť. Riešením v takomto prípade môže byť napríklad vytvorenie holdingovej spoločnosti, v zahraničí sa dobre osvedčili aj nadácie, ktoré spravujú majetok zakladateľa, no majú profesionálne vedenie.
„Dá sa urobiť napríklad firemná alebo rodinná ústava, kde sa definujú aj majetkové vzťahy, aby sa to nerozpadlo. Keď sa začne vlastníctvo štiepiť, môže to rýchlo zlyhať. Je dôležité oddeliť vlastnícku moc od výkonnej. Lebo vlastníctvo môže byť spoločné, ale po výkonnej stránke si každý môže robiť, čo chce,“ vysvetľuje Štefan Súkeník. Ostatné krajiny sú v rodinnom podnikaní ďalej. Na Slovensku zatiaľ neexistuje ani definícia rodinného podnikania, naše právo zatiaľ nepozná správcovské fondy.
„V Nemecku, Švajčiarsku alebo v Taliansku sa rieši tretia alebo štvrtá generačná výmena. Máme odkiaľ čerpať, ako postupovať, na čo dávať pozor, aké veci treba riešiť dopredu, napríklad aj majetkové rozdelenie. Treba zvážiť, aký vplyv bude mať generačná výmena na firmu celkovo. Každému, kto vníma, že je rodinná firma a členovia rodiny pracujú spolu, odporúčam založiť rodinnú radu zloženú z primárnej rodiny, teda pokrvných členov rodiny, bez neviest a zaťov. Primárna rodina si povie otvorene medzi sebou, čo chce s firmou robiť. Ak chcú mladí pokračovať, treba sa okamžite začať nástupníctvu venovať profesionálne,“ uzatvára Erika Matwij.
Peter Kapitán, peter.kapitan@atoz.sk
